Alberto Serrentino*

A gestão de marca, ou branding como elemento estratégico no varejo, tem sido tema de vários artigos e discussões. No setor, um dos fatores críticos na capacidade de migrar de simples “nome de loja” para a almejada condição “marca” é o uso da adequado dos recursos da comunicação.

Nesse aspecto, o varejo se confronta permanentemente com o dilema de optar entre investir na construção de marca para o longo prazo, e estimular vendas no curto e curtíssimo prazo.

Esta questão às vezes é simplificada a ponto de resumir-se na definição dos percentuais de alocação de recursos e a sua distribuição entre propaganda e promoção; mídia e no media; “above the line” e “below the line”. A comunicação é um dos elementos do branding no varejo e a combinação de diversos instrumentos e abordagens criativas vêm encontrando diferentes respostas bem sucedidas.

A Casas Bahia consolidou-se como maior anunciante do Brasil, com investimentos em mídia três vezes superiores aos do segundo maior anunciante (Unilever), e cinco vezes e meia superior em relação ao segundo maior anunciante do setor de varejo, o Pão de Açúcar. Atribui-se à freqüência o êxito da empresa.

A C&A se tornou assunto na imprensa e conquistou enorme espaço editorial na mídia quando contratou Gisele Bunchen como sua garota-propaganda. Os testemunhais da “top” foram o mote das campanhas publicitárias da rede. Atribuiu-se à Gisele o poder de Midas que teria levado a C&A a um salto no mercado. Estratégia similar já havia sido empregada com sucesso pela sueca H&M, que tornou-se a maior varejista de vestuário da Europa (desbancando inclusive a C&A) com testemunhais da própria Gisele, além de Kate Moss e outras supermodelos enfatizando seu posicionamento de moda a preços baixos.
Maior faturamento por metro quadrado do varejo europeu de alimentos, a italiana Esselunga inovou na mídia impressa ao criar, nos anos 90, uma linha de comunicação que evidencia a qualidade nos produtos perecíveis, recriando animais, personagens e personalidades com uso de produtos. A campanha foi premiada, está exposta até no museu do Louvre em Paris, e trocou a comunicação focada em preço pelo appeal da emoção e irreverência.

O Pão de Açúcar tornou-se uma das grandes marcas do varejo brasileiro graças à visão de longo prazo e integração de ações institucionais ligadas a esporte, eventos, cultura, cidadania e comunidade, além de ações permanentes de mídia de massa.

A Aldi - criadora e líder no formato de hard discount - trabalha com ofertas semanais em produtos de não-alimentos a preços muito agressivos e usa a comunicação no ponto de venda como sua ferramenta. Ela cria mega tablóides antecipando as ofertas da semana seguinte, criando expectativa e levando tráfego às lojas. Conseguiu tornar-se o 3º maior varejista de computadores na Alemanha sem ter o produto em seu sortimento.

A Marks & Spencer criou um conceito de marca de comunicação para PDV, denominado “Perfect”. A loja indica a cada seção os produtos de melhor valor evidenciando para o cliente aquilo que ele não pode deixar de ter.

A Riachuelo desenvolveu uma marca que sinaliza no ponto de venda os produtos com valor imbatível na relação qualidade e preço, e os com a marca “Vale a Pena”.

Os esforços de comunicação da Tesco, maior varejista do Reino Unido, são direcionados à base de portadores do seu cartão de fidelidade, o Clubcard. As revistas customizadas são o principal instrumento de comunicação da Daslu e Le Lis Blanc. Já a Zara transformou-se na principal referência mundial do varejo de moda sem investir em propaganda: fazendo das próprias lojas a sua principal ferramenta de comunicação.

A simples análise dos fatos gera argumentos que justificam a adoção de modelos e estratégias de comunicação completamente distintas. É importante compreender o contexto das empresas.

A Casas Bahia já tinha alcançado a liderança no varejo de eletroeletrônicos e móveis, baseando seu modelo de negócio no binômio crédito e relacionamento. A rede soube aproveitar o momento do “apagão” para alavancar a venda de móveis. Soube aproveitar o momento de retração de crédito da estagnação econômica 2001 – 2003 para ampliar sua carteira. E finalmente, soube usar a comunicação para aproximar o consumidor, envolvê-lo emocionalmente e fixar o atributo de acesso da loja.

A C&A já era líder no Brasil e passou por um processo de 5 anos de revisão de estrutura de produtos, mudança em lay-out de lojas, posicionamento, desenvolvimento e exposição por estilos de vida, incorporação de informação de moda e precisava de um testemunhal forte para levar as pessoas a experimentar uma nova C&A que muitos desconheciam. Ponto para Gisele.

A Esselunga já tinha a melhor rentabilidade por metro quadrado em varejo de alimentos na Europa e fixou sua imagem na qualidade e na diferenciação. A Riachuelo passou a alavancar seu principal diferencial estratégico integrando seus negócios de varejo e produção e alcançando velocidade, qualidade e preços competitivos em relação aos seus concorrentes.

A Aldi inovou no varejo de alimentos, criou uma nova proposta de valor e tornou-se a marca de varejo mais forte na Europa sem realizar ações de comunicação de massa.

A Tesco conseguiu desenvolver e implantar o maior programa de CRM em varejo no mundo, com índices de resgate de cuponagem de até 70%, alcance de quase 100% da base de clientes e atitude visionária e pragmática na implementação. O redirecionamento da comunicação (dos meios de massa para a base de clientes) foi trajetória natural do programa Clubcard, que tornou-se o coração do modelo de negócio da empresa.

A Zara criou o mais inovador modelo de negócio no seu setor no mundo, com integração vertical reversa, velocidade inigualável na renovação de produtos e posicionamento de moda, sofisticação, em lojas de alto impacto e ambientação elaborada, com preços em média 20% inferiores aos dos concorrentes diretos.

Portanto, não há receita de bolo para o uso da comunicação no varejo. A boa estratégia de comunicação é a que tem alinhamento com a estratégia do negócio.

Os resultados advêm da consistência da estratégia, do modelo de negócio e da inovação no negócio. A mesma fórmula não obtém a mesma eficácia em contextos diferentes. E as empresas têm que fugir de lugares comuns, não emular referências de forma superficial, e encontrar seus próprios paradigmas.

* Alberto Serrentino é Sócio da Gouvêa de Souza & MD e co-autor do livro Multivarejo na Próxima Economia.
Acesse: www.gsmd.com.br